666

666

Как Объяснить Высокую Цену на Ваш Товар - Психология продаж - Организация отдела продаж

Вам известно, что сообщая цену товара в начале разговора, вы сильно уменьшаете шансы на заключение успешной сделки?

Из каких факторов складывается цена на товар? Как покупатель определяет ДОРОГОЙ товар или ДЕШЕВЫЙ? Ответы вы найдете ниже.

Но прежде расскажу историю.

Около месяца назад, я искал одну книгу. Нашел ее в двух вариантах. Одна стоила в 1,5 раза дешевле другой. Разница была лишь в оформлении и обложках. Посчитав это недостаточным, для такой разницы в цене, я купил книгу подешевле.


Позже я узнал, что есть две серии таких книг. Одна продается в виде обыкновенной книги, а в комплект к другой прилагается компакт диск с авторской записью. Этим объясняется и разница в цене. Но на момент покупки мне это было не известно. Иначе выбрал бы второй вариант. Мне показалось, что полезность товара не оправдывает его цена.

Покупатель складывает цену на товар, прежде всего из соображений полезности для себя. Из тех полезных свойств, какие принесет товар в дальнейшем. Если затраты превышают пользу, то товар однозначно ДОРОГОЙ. Если наоборот, то ДЕШЕВЫЙ.

Иногда продавцы стараются сделать цены как можно ниже, полагая, что это приведет к увеличению продаж. Дело не в цене товара, а в качестве. Стоит только предложить действительно качественный товар, как его будут приобретать и по высокой цене.

Это можно понаблюдать на примере. Цены на бензин все растут и растут, люди все больше негодуют, но, тем не менее, спрос на бензин не падает.

Покупатель готов тратить свои деньги только на то, что, пойдет ему на пользу. Это своего рода инвестиция. Каждый отдельный человек складывает свое личное мнение о цене, исходя из полезных свойств товара. Чем более востребован товар, тем больше клиент готов платить.

Малоэффективно сразу называть цену. В таком случае, все будет зависеть от уже имеющегося представления человека о товаре и его преимуществах.


Намного эффективней оттянуть этот момент. Тем самым дать человеку время понять, что в действительности представляет собой товар. Показать его полезные свойства и выгоды, которые получить клиент после покупки.

Демонстрируйте ценность товара. Обратите внимание клиента на дизайн, престиж, комфорт, уют, безопасность, надежность и т.п. Это сразу придаст вес товару. А только потом называйте цену.

На преждевременный вопрос: «Сколько будет стоить моя квартира?», я обычно отвечаю: «Сначала необходимо выяснить и учесть все ваши предпочтения и пожелания, и только тогда я смогу назвать ТОЧНУЮ цену…».

Или можно перефразировать следующим образом: «Сначала нам необходимо подсчитать какое количество вас устроит, и только тогда я смогу назвать ТОЧНУЮ цену…»

Другой вариант: «Надеюсь, вы не будете против, если я сначала немного расскажу о товаре?»

Очень часто это срабатывает. Оттягивать разговор о цене следует всегда, пока вы не будете уверены, что клиенту известны основные преимущества товара и его полезные свойства. Иначе вы резко уменьшаете свои шансы на успех!

Если клиент просит скидку, знайте, это первый сигнал к тому, что вы прокололись. Скидка – это защитная реакция. Этим способом клиент пытается получить хоть какую-то выгоду от сделки. Разговор о скидке подразумевает, что человеку не показали или не разжевали все преимущества товара!

Если мне кажется, что цена не устраивает покупателя, я возвращаюсь на шаг назад. Начинаю задавать вопросы о потребностях клиента и пытаюсь свои новые аргументы приводить на основе уже полученных данных. И опять же заостряю внимание на полезных свойствах товара.

Прежде чем называть цену убедитесь, что покупатель знает все основные преимущества. В этом случае шанс на успешную сделку возрастет.

Говорите о стоимости только ПОСЛЕ того, как клиент осознает все преимущества товара.

Организация отдела продаж

Отдел продаж — это головная боль руководителя любого коммерческого предприятия. Преувеличить значение этого департамента в организационной структуре компании невозможно — именно от него, как правило, напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, дивиденты и стабильность организации и бизнеса.


Мы попросили поделиться своим опытом организации данных структур и контроля за их работой Дмитрия Трубецкова, генерального директора компании «Национальный Консалтинг», одного из ведущих специалистов в области практического консалтинга, занимающегося вопросами реинжиниринга бизнеса и в частности, реорганизацией отделов продаж под стратегические или текущие задачи предприятий.

CF: Что должен знать и уметь менеджер, чтобы организовать успешную работу отдела продаж? Какие проблемы могут вызвать у него наибольшие затруднения?

Н.К.: Этот вопрос стоит разделить на две части, рассмотрев его для двух ситуаций. Первая — когда отдел продаж создается впервые, в условиях молодого бизнеса, когда руководитель только-только сумел наладить работу так, чтобы можно было передать часть своих полномочий какому-либо менеджеру. И вторая — когда в зрелой организации возникла необходимость в изменении структуры, целей и системы взаимодействия отделов. Технология организации отделов продаж в этих двух случаях сильно отличается. Менеджер, занимающийся созданием отдела продаж в новой компании, должен очень много знать и уметь. Он должен иметь представление практически обо всех областях бизнеса, даже косвенно связанных с деятельностью его фирмы, поскольку в ней еще нет четко отработанной технологии работы — ее нужно строить вместе с бизнесом. Но в этом случае его знания могут носить поверхностный характер. Он не обязательно должен разбираться в методах управления персоналом или в технологиях продаж на высоком профессиональном уровне. Часто бывает достаточно правильной мотивации и менталитета предпринимателя.

Для менеджеров и владельцев средних и крупных фирм, которые уже имеют свои отделы продаж, актуален второй вариант. Чтобы реорганизовать действующий отдел продаж в успешную стратегическую бизнес-единицу, им необходимо четко представлять себе, что требуется от отдела сбыта на текущий момент, что будет требоваться через год, и какой бы хотелось видеть фирму ее владельцам через несколько лет. Также они должны правильно формулировать цели и задачи отдела, хотя для реальной деятельности это не имеет столь существенного значения. Часто менеджеры по указанию руководителя начинают писать планы и задачи отделов только для отчетности, что в принципе не может привести к достижению нужной цели. Ошибку совершают и руководители, которые считают, что их сотрудникам хорошо известно, чего от них хотят. Но представление владельцев о том, как и в каком направлении должна развиваться компания, бывает чисто интуитивным и не имеет никаких объективных предпосылок, кроме амбиций. Поэтому вряд ли стоит рассчитывать на то, что менеджеры и другие сотрудники будут самостоятельно развивать организацию в том же направлении, к которому стремятся владельцы. Я уже не говорю о случаях, когда владелец хочет одного, а доносит до сотрудников совсем другое — к сожалению, это не редкость.

CF: Что является самым главным в работе отдела продаж? От чего зависит ее эффективность?

Н.К.: В нашей практике был случай, когда в организации из-за отсутствия четко поставленной цели перед отделом продаж сначала началось снижение темпов роста, а затем произошла полная остановка развития (стагнация). Естественно, владельцы не поняли, из-за чего у них начался процесс стагнации, и обратились к нам с просьбой создать отдел маркетинга.

Проведя бесплатную диагностику и определив миссию предприятия, наши специалисты установили, что, руководители этой компании пытались изменить мотивацию сотрудников отдела сбыта с помощью увеличения объемов продаж и прибыли. Отказавшись от прежней системы оплаты в виде оклада и премий, они перешли к системе оплаты по показателям (например, были введены проценты от оборота по своим клиентам). В организациях, построенных по принципу сильной зависимости объемов продаж от способности менеджеров продавать товар, такая система оплаты является действенной. В данном же случае бизнес строился владельцами, которые сами определяли, что закупать, кому, как и по каким ценам продавать, а сотрудники отдела продаж являлись фактически только операторами. Все попытки руководства возложить на них функции по разработке маркетинговой политики (работу с клиентами, выяснение их потребностей, сбор информации о конкурентах, корректировка коммерческих предложений, выявление слабых сторон рекламной политики компании и прочее) и функции по привлечению новых клиентов тонули в текучке и в нежелании сотрудников это делать. В такой ситуации изменение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Но здесь руководство не учло один важный момент.

Дело в том, что прежде чем изменять систему оплаты работы менеджеров по продажам, нужно было изменить саму политику продаж. А в этой организации, деятельность которой на 80% заключалась в работе с регионами, не было дистрибьюторской политики. Клиентами из одного региона могли заниматься совершено не связанные между собой менеджеры. Но это нисколько не смущало сотрудников отдела продаж, поскольку они вполне справлялись с возложенными на них функциями операторов и получали за свою работу оклад плюс премии. И только после того, как в компании была введена система оплаты по объемам продаж, сразу выявилось несоответствие уровня персонала предъявляемым к нему требованиям, и менеджеры стали «грызться» из-за товара для своих клиентов, не задумываясь над интересами фирмы. Чтобы удержать клиентов, менеджеры стали лоббировать перед начальником предоставление максимальных скидок и занимались лишь перераспределением объема продаж в том или ином регионе с меньшей прибылью для фирмы. И это далеко не все отрицательные последствия введения данной системы оплаты.

Для санации предприятия мы предложили изменить политику продаж, донести цель этой политики до каждого сотрудника, привести в соответствие кадровый состав отдела, стоящие перед отделом задачи и изменить систему оплаты сотрудников. Решением этих задач занимались наши арендованные временные кризис-менеджеры. В результате их работы через год в компании был восстановлен прежний темп роста. А к сегодняшнему дню ей удалось захватить российский рынок на 2,3 % больше, чем ей принадлежало прежде.

Итак, когда известна цель, стоящая перед организацией и отделом продаж, ее необходимо адекватно донести до персонала. Именно при наличии понимания собственных задач и выявляется соответствие сотрудника своей должности и то, чего руководитель хочет от этой должности в данный момент. Менеджеру необходимо лично, зачастую на интуитивном уровне, почувствовать, что сотрудник способен выполнять те функции, которые планируется на него возложить. Для этого иногда стоит прибегать к аттестации персонала. В данном случае аттестация — это те же тренинги, только заинтересованность сотрудников принять в них активное участие гораздо выше, чем в обычных тренингах, поскольку по результатам аттестации проводятся увольнения, перемещения сотрудников и изменение их дохода.

И последнее, что позволит менеджеру правильно оценить заинтересованность сотрудников — это система финансовой мотивации, а точнее форма оплаты труда. Как видно из приведенного выше примера, к этому вопросу нужно подходить очень внимательно, по возможности просчитывая за сотрудников их возможные действия и их последствия. Но при выборе системы оплаты надо руководствоваться основным принципом: форма финансовой мотивации сотрудников должна быть такой, чтобы то, что выгодно им, было выгодно и фирме.

CF: Какими основными критериями надо руководствоваться при подборе сотрудников отдела продаж?

Н.К.Н При выборе сотрудников отдела продаж, конечно, хотелось бы получить специалистов, которым бы нравилось продавать, так называемых «продавцов от бога». Эти люди получают удовольствие от самого факта продажи, им нравится продавать — это и есть их основная мотивация. А выбранная форма оплаты является лишь материальным отображением этого и должна как минимум не противоречить процессу получения удовлетворения от продажи. Но таких людей не так много, и вряд ли удастся собрать весь отдел продаж из таких «суперпродавцов». Но достаточно привлечь хотя бы одного такого, и когда его показатели будут лучше остальных, не стремиться делать из него менеджера или начальника отдела — вы рискуете потерять хорошего продавца и приобрести плохого менеджера. Попытайтесь использовать его креативное мышление в продажах и активность для втягивания в процесс других сотрудников. Предоставьте ему поле для деятельности и максимально информируйте об его успехах других более пассивных сотрудников. Если вы будете своевременны и последовательны в своих выводах и действиях, это принесет положительные результаты.

CF: Какой еще важной информацией должен обладать менеджер отвечающий за работу отдела продаж?

Н.К.: Как правило, отдел продаж не может существовать без отдела маркетинга. В ракурсе продаж было бы более правильно назвать его отделом аналитики. Руководители часто забывают о том, что функция менеджера по продажам и функция маркетолога-аналитика — это разные должности. У них разные задачи и, соответственно, разные требования, предъявляемые к сотрудникам, работающим на этих должностях.

Не стоит требовать от продавца того, чтобы он самостоятельно сегментировал клиентов, определял, какому сегменту что предлагать и следить за изменением покупательского спроса. На уровне рекламы все руководители это понимают и не взваливают на плечи менеджеров отдела сбыта выбор рекламной политики, а выделяют для этого специальную службу (входящую в отдел продаж или не входящую). Стоит отметить, что в некоторых организациях отдел продаж объединяет в себе отдел продаж, отдел маркетинга, рекламный отдел и иногда даже отдел закупок. Но все-таки функции у каждой из этих служб разные.

2 комментария:

  1. Если ваша работа принимать решения, управлять людьми, процессами, то это очень нужная книга на вашем столе. Если не на столе, то на книжной полке для перелистывания. В ней в виде коротких эссе рассмотрены 52 причины заблуждений, в которые мы попадаем практически постоянно не осозновая этого.

    1
    Они касаются практически всех сфер деятельности менеджера. Финансы, управление, принятие решений, подбор персонала и так далее. Я после прочтения и анализа выделенных мыслей сделал вывод что в ней практической пользы больше, чем во многих книгах о менеджменте вместе взятых.

    Ну вот возьмем такой знакомый и больной вопрос практически для каждого менеджера: нужна ли мне степень МВА? Окупятся ли вложения?

    В книге есть глава, где на него дан отличный развернутый ответ с чуть ли не с научно доказанным выводом: степень MBA привлекает людей, для которых карьера имеет огромное значение и которые, вероятно, благодаря этому имели бы более высокий доход, чем остальное население, даже без MBA.

    Не могу удержаться, что бы не привести здесь нарезку из самых практичных и запомнившихся мне фактов, которые должны перетянуть чашу весов в пользу принятие решения о покупке книги.

    • Сила воли как батарейка, когда она истощается, наша способность сопротивляться приходит в нулевое состояние. Не забывайте в течении дня подкрепляться глюкозо-содержащими продуктами. Они увеличивают запас силы воли

    • Усталость от принятия решений. Принимайте более важные решения утром, когда вы еще не устали от принятия большого количества решений в течении дня. Аналогично, важные вопросы которые касаются одобрения руководства обсуждайте утром, пока мозги руководства свежие.

    ОтветитьУдалить
  2. Очень неоднозначная книга. Судя по всем рейтингам и отзывам она должна быть захватывающей от первой до последней страницы. Но на самом деле книга Как люди думают похожа больше на набор разрозненных фактов, которые были собраны вместе и перемешаны блоками с помощью генератора случайных чисел.

    1

    Между блоками логическая связанность и последовательность присутствует только в начале книги. К концу книги она исчезает практически напрочь. Можно читать очень быстро, потому как легко пропускать целые блоки, просто не понимая зачем автор их вставил именно в этот раздел. С таким же успехом они могли быть вставлены в любой другой по случайному признаку.

    Что в книге нельзя отнять, так это огромный набор интересных и увлекательных фактов, которыми вы будете владеть после прочтения книги. Их количество и разнообразие такое большое, что позавидовать может даже сборник вырезок из книг и научных журналов самого “прокачанного” кандидата технических наук. В этом есть плюс книги.

    Если спросить меня: понял ли я после прочтения книги чуть больше о том как люди думают? То после небольшой паузы я скажу что нет. Сколько было на входе, столько и осталось на выходе.

    Но я с уверенностью скажу что пополнил свой набор рассказов, полезных фактов интересной информации, которыми теперь могу блистать уместно вплетая их в тему разговора.

    ОтветитьУдалить