666

Вопросы, которые помогают продавать. Один из наиболее действенных приемов продажи – это умение задавать вопросы

Все знают о том, что существуют открытые и закрытые вопросы. Открытые хороши тем, что ответ на них – максимально развернутый, в то время как на закрытый вопрос, например: «Я могу вам помочь?», в ответ можно услышать либо «да», либо «нет» (и чаще, конечно же, именно НЕТ).

Однако, кроме этих видов, существует еще масса вопросов, которые можно разделить по тем или иным свойствам и признакам.
Есть, например, встречные вопросы. В России считается, что таким образом отвечают одесситы: «Что у Вас есть?» – «А что Вам надо?». То есть вопросом на вопрос. Этот ход хорош тем, что клиент начинает отвечать на Ваш встречный вопрос, и тем самым передает инициативу в Ваши руки. Нужно лишь помнить о том, что существуют люди, которых такие вопросы приводят в бешенство. И в общении с ними, встречные вопросы желательно задавать в скрытой форме: «Вот Вы спрашиваете, что из этого ассортимента больше всего подойдет… Чтобы ответить на этот вопрос максимально точно, я просто вынужден задать Вам несколько собственных вопросов».

Еще встречаются однополюсные вопросы. «У Вас есть апельсины?», «Вы спрашиваете, есть ли у нас апельсины?». Однополюсные вопросы – это отзеркаливание вопроса Вашего собеседника. Иногда простое – повтором (как в вышеприведенном примере), а иногда – с комментариями: «О, это очень интересный вопрос», «Знаете, я торгую уже 10 лет, но впервые мне задают такой умный вопрос». Однополюсные вопросы – это Ваш спасательный круг. Ведь очень часто бывает так, что, ответив, мы через несколько секунд соображаем, что нужно было ответить совсем по-другому. Именно однополюсные вопросы позволяют Вам выиграть секунды или доли секунд, за которые Вы соберетесь и найдете лучший вариант ответа.
С помощью вопросов можно начинать переговоры, делая хороший старт. Их так и называют: вопросы, открывающие переговоры. «Если я предложу Вам два способа, с помощью которых можно из Ваших денег сделать больше денег, ничем при этом не рискуя, заинтересовало бы Вас это?» На этот вопрос любой скептик ответит «да», или хотя бы «ну, попробуйте». «Вы позволите мне предложить решение Вашей проблемы?»
Вы, наверняка, слышали о Сократе и его технике задавания вопросов? Необходимо получить от собеседника серию ответов «да», чтобы создать атмосферу согласительности или придать ему инерцию и заставить произнести «да» в ответ на Ваш главный вопрос: «Вы же придерживаетесь того мнения, что…?» «Вы тоже рады, что…?» Эти вопросы называются подтверждающими. Кстати, первое предложение этого абзаца – подтверждающий вопрос, на который Вы наверняка мысленно ответили «да». Так?
Не стоит забывать и о так называемых провокационных вопросах, которые являются довольно острым инструментом. С ними нужно быть осторожнее. Хотя каждый из нас с этим встречался. Помните, как однажды ушлый продавец, окинув Вас оценивающим взглядом, «неуверенно» произнес: Может Вам все-таки показать что-нибудь подешевле?... А Вы тогда в ответ сделали широкий купеческий жест рукой и горячо заявили: Да я с потрохами куплю все твое заведение, а не только этот носовой платок за 500 рублей! – и решительно достали портмоне…
Короче говоря, если Вы хотите что-то получить от человека – учитесь задавать ему вопросы.


Руководители, которые всерьез задумываются о мотивации персонала, наверняка слышали о пирамиде Маслоу. Это теория, которая основывается на выделении пяти видов основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе, потребность в уважении и потребность в самореализации.

Мы предлагаем Вам альтернативу этой модели – теория российского психолога, доктора социологических наук и профессора кафедры управления человеческими ресурсами Владимира Исаковича Герчикова, опубликованная в его работе «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала».

В.И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.
Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.
Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.
Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).
Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет два вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

И когда Вы мотивируете свой персонал, учитывайте, что надо разграничивать стимулы (внешние воздействия на человека, инструменты) и мотивы (внутренние установки человека).

Виды стимулов:
Материальные
Натуральные (материальные, но не денежные)
Моральные
Организационные
Негативные
Патернализм (любовь начальства)
Участие в совладении и управлении
Если попробовать придумать стимулы разных видов, то их получится порядка 50-60.

Причем, для сотрудника с той или иной установкой будет подходить один вид стимулирования и «противопоказан» другой. Например, к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, запрещено применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и т.д. В то время как, для люмпенизированного сотрудника – это одни из базовых стимулов.
Это надо очень четко понимать и принимать во внимание при работе с разными типами людей.
А чтобы лучше разобраться в этой теории, узнать подробнее о видах стимулирования, определить какой группе сотрудников для более эффективной работы необходимо, полностью оборудованное рабочее место и оплата сотовой связи, а кто будет доволен, получив премию, Вы можете посетить один из наших тренингов для руководителей: «Оперативное управление» и «Технологии управления персоналом».

Комментариев нет:

Отправить комментарий