666

666

Как создать программу немонитарной мотивации? Как добиться лояльности и уважения к организации, к руководству? Как сплотить коллектив?

Зачем нужна «Программа мотивации»?
Любой из Вас рано или поздно задумывался о том, что нужно сделать для того, чтобы сотрудники повышали производительность и эффективность своей работы. Как добиться лояльности и уважения к организации, к руководству? Как сплотить коллектив? Ответы на эти вопросы сложны и неоднозначны. И при этом основная ошибка руководителей заключается в стереотипе, что самый лучший стимул – деньги. Поэтому они либо начинают применять только денежные стимулы (включая премии, путевки и подарки ко дню рождения) либо пробуют использовать меры нематериальной мотивации, но хаотично и беспорядочно, без учета насущных запросов со стороны сотрудников. И, естественно, забывается об индивидуальном подходе к каждому конкретному человеку (хотя именно это на практике дает наибольшую отдачу по критерию вложение - результат).
Чтобы добиться высоких результатов, необходимо сформировать целую систему мотивационных мер, где основной упор делается на немонетарных стимулах.



Грамотно выстроенная нематериальная мотивация в компании – это почти рай на земле. Когда работаешь с такими компаниями, то создается впечатление, что они живут, работают, строят бизнес по другим законам: все сотрудники довольны, «сыты», не болеют, а напротив активны, веселы и заряжены на результат.
Самое удивительное, что это чудо – нематериальная мотивация - почти ничего не стоит (на то она и нематериальная). У нормального руководителя этот факт вызывает страстное желание построить в своей родной любимой компании такую замечательную систему мотивации.
Как ее делать? С чего начать? Где взять инструменты и методики?

Сегодня такие методики есть – это «Опрос удовлетворенности сотрудников» и «Программа немонитарной мотивации», разработанные компанией «Персональное Решение».

Прежде чем выстраивать систему мотивации сотрудников, необходимо провести опрос удовлетворенности сотрудников организации с целью выяснить: «А как на самом деле обстоят дела? Что не хватает Вашим сотрудникам?»
Об инструменте «Опрос удовлетворенности сотрудников» мы писали здесь.
А сегодня хотим рассказать об инструменте «Программа немонитарной мотивации».
Что такое «Программа немонитарной мотивации»?

Данная методика позволяет составить программу мотивации для конкретного сотрудника, для отдела и для компании в целом. В основу положена теория мотивации российского психолога Герчикова, который разделяет внутренние мотивы человека и внешние стимулы, такие как: материальные, натуральные, моральные, организационные, негативные, патернализм и соучастие в совладении и управлении.
Программа мотивации включает порядка 150 стимулов по всем категориям, которые группируются под запросы и результаты исследования конкретной организации.

Вот, например, виды натурального стимулирования:
-условия труда (хорошо оборудованное рабочее место, кабинет с меньшим количеством работников, кондиционер)
-офисная техника
-дополнительное страхование
-соцпакет
-мед.страховка
-психолог в компании
-абонементы в спорт клуб
-разовое посещение боулинга/бильярда
-сувениры
-проезд (оплата проезда на общ. транспорте, личный транспорт, оплата бензина, служебный а/м с водителем…)
-питание
-возможность приобретать продукцию предприятия по себестоимости или постоянные скидки сотрудникам
-разовый отдых (тур.путёвки)
-обучение
-обеспечение литературой
-оборудование, связь и иное имущество компании для решения личных проблем
-мобильные телефоны
-профилактика ОРЗ (витамины, вакцинация)
-форма (спец.одежда – халаты, спецовки и т.д., деньги на покупку деловых костюмов…)
-плановый отдых (детские лагеря, саноторий)
-кабинет психологической разгрузки
-оплата временной нетрудоспособности
-декретный отпуск
-дополнительный отпуск
-подарки на праздники для сотрудников и членов семьи
Как получить полную версию методики?

У Вас есть уникальная возможность получить данный инструмент для своей организации, используя версию 1.0, всего за 50% от полной стоимости. Что для этого нужно сделать?
Подробности здесь.

Ну, а теперь рассмотрим решение кейса о построении нематериальной мотивации в компании.
Итак, содержание кейса: описание ситуации.


Представьте, что Вы пришли работать в оптовую компанию «Чебурашка» в качестве HR-специалиста.
Компания занимается товарами для детей: одежда, игрушки, косметика, аксессуары.
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. При этом наблюдается четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений, недостаточная информированность о событиях в организации, иногда конфликты между линейными руководителями.
Люди работают по принципу «каждый сам за себя», даже в ущерб работе. То есть о целях компании в целом никто не думает (да и не знает их).
Средний уровень заработной платы составляет 10 000 – 12 000 рублей. При этом все официально, полный соцпакет.
В представленной ситуации компания активно развивается, однако в последнее время текучесть кадров увеличилась на целых 10%.
На данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации. Например, компенсация мобильной связи нестабильна: каждый месяц сумма меняется (причем, по непонятным принципам; вернее, зависит от полученной прибыли). И сумма одинакова как для офисных сотрудников, так и для торговых представителей.

Решение кейса:
1. Опишите все возможные ошибки руководства, которые привели к подобной ситуации.
Прежде всего, это отсутствие системы развития и стратегии компании.
Заметна невыстроенность единого бизнес-процесса, наверняка присутствует дублирование функций (поскольку при наличие «стен» люди все же могут работать).
Возможно, организационная структура не оптимальна.
Высока вероятность отсутствия функционала и должностных инструкций, понятного всем деления полномочий и областей ответственности.
Именно из-за этого и не работает концепция внутреннего клиента (т.е. подразделения «тянут одеяло на себя», вместо того, чтобы воспринимать друг друга как единое целое и стремиться облегчить деятельность друг другу).
В компании не выстроен регулярный менеджмент: нет таких инструментов, как собрания, отчетность, планирование.
Несмотря на успешное внешне развитие, у компании нет целей, или исполнители их просто не знают: опять налицо недостаток информации.
В результате в компании нет мотивации на конечный результат.

2. Предложите принципы формирования нематериальной системы мотивации для сотрудников компании.
Прежде всего, первейшим и самым важным инструментом является целеполагание (т.е. людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили). А для того, чтобы сформулировать их грамотно и чтобы люди их разделили, начать нужно с опроса удовлетворенности.
Правда, в ходе дискуссии на клубе мы немного запутались, что делать раньше – опросить людей, чего они хотят, и чего им не хватает, или самим сформулировать цели, а потом уже опрашивать людей для планирования конкретных мероприятий. В результате все сошлись на том, что опрос – более ранний этап, т.к. цели будут выстроены уже на основе его результатов.
После опроса удовлетворенности можно будет заняться такими глобальными вопросами, как анализ и изменение оргструктуры, постановка регулярного менеджмента и формирование команды. Надо целенаправленно трудиться над созданием и последующим соблюдением четких и ясных правил работы на всех уровнях предприятия.
Очень важно показать сотрудникам их вклад в общее дело, держать их в курсе событий, причем как успехов, так и неудач. Делать это можно как с помощью инструментов регулярного менеджмента (собраний и сквозной отчетности), так и внутреннего и внешнего PR. Это один из мощнейших мотивирующих факторов, который, кстати, ничего не стоит (в финансовом выражении) и быстро окажет влияние на результаты деятельности.
Далее, после наведения элементарного порядка, можно будет заниматься непосредственно мотивационными мероприятиями:
создать рабочие группы с целью совершенствования деятельности предприятия (по типу японских кружков качества),
устроить соревнования между командами или сотрудниками (в частности, провести конкурс лучший продавец, а в качестве приза дать возможность пообедать с генеральным директором),
обучить сотрудников,
выпустить свою газету, разработать сайт,
повесить доску почета, ввести корпоративные праздники, причем не только профессиональные, но и по интересам, например День рыбака или День Игрока (устроить корпоративный чемпионат по одной из тех детских игр, которые продвигает компания).
Отдельные мероприятия должны складываться в единую струю создания корпоративного духа компании: от традиций, этики рабочих отношений до внешнего вида сотрудников (корпоративная символика, форма одежды).

3. Какие риски Вы видите в предложенной Вами программе?
Риски такой программы достаточно разноплановы: первоначально она может потребовать увеличения затрат, и снижения мотивации из-за опасений сотрудников, связанных с ситуацией неопределенности и изменений.
Формирование сильной команды может привести к проблемам с лидером: возрастет вероятность потери команды (т.е. сильный неформальный лидер уведет из организации сразу всех либо наоборот противопоставит себя команде, и сильные личности начнут увольняться).
Опасен перевод отношений в личный план – излишнее панибратство.
Можно слишком избаловать людей чрезмерным вниманием.
Можно разрушить коллектив из-за перехода соревновательности в жесткое соперничество и конфликты.

4. Какие положительные изменения Вы прогнозируете после внедрения Вашей системы?
Позитивные эффекты намного выше, чем риски: прежде всего, перспективное уменьшение издержек (благодаря чистке структуры уйдет дублирование функций, и, соответственно, будут уволены лишние люди).
Благодаря усилению мотивации произойдет повышение профессионального уровня сотрудников, уменьшение внутренних проблем, увеличение объема продаж. Будут гореть глаза сотрудников и их вклад в общее дело, мотивация на результат окупится сторицей.
Однозначно снизится количество внутренних конфликтов и процессуальных сбоев в самой организации, повысится авторитет руководства.
Благодаря общности целей все будут идти в одну сторону. Хотя у каждой медали есть своя оборотная сторона, и у этого преимущества тоже есть свои риски.

Комментариев нет:

Отправить комментарий